尽管房企转型如火如荼，跨界的行业发展也是烈火烹油之势。但是房企跨界转型、多元化进程中仍面临考验。
跨界养猪的房企暂无成功案例，或许养猪真没有卖房容易，万达04年进*养猪行业，06年折戟。
目前看来，养猪行业投入相对较低、利润高。万科仍旧颇为谨慎，保持开放的心态，和产业链上下游各类合作伙伴共同探索，尝试各种可能，但在业务模式通过验证之前，不会过早下定论，也不会贸然扩张。
7月7日，恒大健康（HK.）发布公告，宣布公司名称拟改为“恒大汽车”，而恒大在公告中对此举的解释为“新能源汽车已成为最重要的业务”。种种因素让恒大健康股价连涨两天，涨幅均超过6%。
恒大健康原本是恒大多元化产业布局下的重要一棋，聚焦大健康和文旅，如今这两大领域却没有重点突破。
自从宣布进*新能源汽车产业，就宣布“力争在3-5年内成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团”。恒大创新推出房车宝，虽然盘子够大，恒大也有足够的资金实力，新能源汽车行业也相对完善。但是“隔行如隔山”，如果完全套用造房的方法去造车不一定行得通。目前恒大汽车远没到开花结果的地步。
随着越来越多物业管理企业在香港上市成功，物业股的表现与地产股的表现开始出现明显分化。
从多家房企分拆地产股上市的盈利情况来看，表现不俗。但是地产股同样面临一些问题，比如现物业股估值偏高、盈利模式单一等。物业公司服务应该向精细化发展，多开发一些增值服务，来保证业绩增长。
在商业方面，在此领域发展势头较好的企业包括新城、龙湖、华润等为代表的“地产+商业”双轮驱动型房企。以新城控股为例，其00年中报数据显示，截至00年中期，新城控股实现总签约面积为.5万方，其中综合体销售.万方，占比达到了4%。
无论是养猪、造车还是物业股分拆上市，房企已经迈出了跨界转型、尝试多元化的一步，未来更多的是见招拆招，给自身以及整个房地产行业再拓新出路。
房企转型阵痛在双刃剑上求生存只要地产行情不好，房企转型和多元化的呼声就会异常强烈，如年、03年、08年。大中小型房企都有一种“宿命感”，寻找企业新的利润增长点势在必行。企业持续发展的“两只手”，一是守住地产业务基本盘；二是与时代节奏保持一致。
万科多元化的思路，虽然是从房地产相关产业展开，但进*三四线市场无果后，万科后续的多元化转型之路难言顺畅。做房地产的存量市场宛如开荒，即便经验丰富，强如万科也遇到了行业壁垒。在万科泊寓这个新兴行业的用户心智尚未培育完全，许多规则也还未明确，万科与其他租赁企业一样，遇到了发展瓶颈。截至00年上半年，万科房地产开发业务仍为公司最重要的输血来源，占比94.39%，多元化业务板块涵盖租赁住宅、商业地产、物流仓储和冰雪度假，但贡献营收占比仅为.03%，难言再造一个万科。万科在融资压力之下，开发主业上的资源已经捉襟见肘，投入到多元化发展中的资源，尤其是资金往往会相对有限，多元化业务发展泛善可陈。众所周知，地产圈的大佬们对足球、汽车有着执着的追求，恒大许家印、宝能姚振华，都曾经或正在汽车领域掀起满城风雨。6岁的朱孟依，如今也携两个儿子朱一航和朱伟航，匆匆入局。合生创展在规模、体量、资金量方面比恒大都要差之甚远，这样的情况下，朱孟依离他的造车梦有多远？
前人栽树，后人乘凉。地产一代们艰苦创业，完成资本的原始积累，年轻热血的地产二代们不再拘泥于传统的地产行业，在先天的资本优势下，他们纷纷把目光投向了现阶段更火爆的新兴科技。
即使目光瞄准的不是新兴科技领域，但因为思维方式、消费观念、生活习惯都更符合当下社会的主流，很多地产二代们也成为了地产公司新业务的主要执行者。如08年月调任为碧桂园联席副主席的杨惠妍，调任后将负责碧桂园的战略投资及基于现有业务的新业务探索，如新零售业务。
一直负责住宅开发的孙喆一，在08年月获任为融创文化集团总裁，负责融创的文旅新业务。
整个地产行业“父子兵”的战略打法基本上都是一代做地产，二代做新业务。
3顺势而为最重要船小并不好掉头著名经济学家宋清辉曾对媒体表示，“我国房地产市场持续下行，部分房企生存非常艰难，转型是生存下来的唯一办法，不转型就可能会‘死亡’。”
在行业增速放缓、规模见顶的当下，越来越多的房企选择“不把鸡蛋放在同一个篮子里”。
多元化发展仍是企业转型的大趋势，随着增量房地产市场的红利逐渐减退，一些房企在激烈的竞争中谋求多元化业务布局。争相转型的背后，实则是战略升级，扩展赛道，共同点是由“单一开发”向“开发+运营”发展，与主营地产业务的协同成了转型的新方向。分别是地产开发+城市运营、地产开发+城市更新、地产开发+商业、地产开发+代建四类。
无论是以康养、医疗、文旅、本地生活为方向的房地产行业细分领域、还是以应用科技、教育、新工业材料为方向的非房地产专业领域，都能看到龙头房企的身影。在百强榜单中，排名在前30位的房地产企业都在进行多元化布局。
转型最重要的一点就是顺势而为，大房企的多元化布局无一不在遵循着这个规律。
顺国家的势。如聚焦战略产业、新兴产业、基础产业、传统产业的升级，国家相关的*策扶持能扫除企业转型道路上的一些障碍。
顺民生的势。从教育、医疗、卫生、物业管理等领域入手，更好的服务社会需求，解决民生痛点。
顺资本的势。行业有朝阳、有夕阳，但资本没有，资本是逐利的，永远都是向着价值洼地流动。朝着价值洼地方向转型，更容易搭上资本的快车。
在房企转型的浪潮之中，许多中小房企却有着“船小好调头”的错觉。在调控密集、拿地困难、融资困难的三座大山前，相当数量的中小房企选择在不同程度上剥离房地产业务，淡出房地产市场，转型到其他行业。
如果房地产行业是条河，房企是船，那么“船小好调头”的观点是大概率不成立的。因为房企这条船的燃料是产业、资金、土地、人才，燃料储备不足，调头后也无法继续前进。因此中小房企必须做大规模后再谈转型，虽然做大规模并不是唯一出路，但是走其他的路，同样需要一定的规模为基础。
4房企转型的冷思考天时、地利、人和都要具备据克而瑞数据统计，百强房企中97%布局了产业多元化战略，拓展新业务，寻求新的利润增长点，试图实现业绩可持续增长。明白自身的盈利模式、分析自身的优势，房企转型不要盲目跟风，对于二三梯队房企而言，盲目跟风多元化不仅得不到预期的效果，还会造成资源分散、业绩下滑，甚至经营混乱，反而得不偿失。在房企非地产业务营业收入中，大部分企业物业管理收益已成规模，其次为商业地产、建筑。在文旅、园区开发等“地产+”业务中，实现规模收入的上市房企更是少之又少；长租公寓仍是房企布局热点，能盈利者实不多见。房企的转型不会一蹴而就。虽然几乎所有房企都在喊着转型，但大多数路途并不顺利，像恒大这种既能守好基本盘又能把握好时代脉搏的，更是鲜见。中小房企转型应在商业模式上做出调整，主动放弃过往靠规模化，高周转高杠杆“快速滚雪球”的发展模式；在业务领域上寻求差异化，通过在细分领域内的深耕。博志成股份研究院院长*博文认为，玩转传统地产向泛地产进阶具备四个过程：.准备工作：知识储备、思维储备、对标研究、种子团队组建、组建外部产业资源圈；.项目探索：泛地产单项目开发运营、探索、沉淀泛地产单项目的运营模式并标准化、泛地产核心团队初步形成、通过项目运作整合或发育部分产业资源；3.全面发力：形成多产业协同的生态系统、形成泛地产业务领域的机制、体系、团队、产业资源整合或自主发育成熟、寻求、建设循环产业生态的资本平台；4.战略优势：确立泛地产业务的战略地位、泛地产领域形成竞争优势。房企在转变过程中，一定要区分“转型”和“转行”，转型是在方向性做调整，而转行需要丰富的经验，专业的人才和正确的决策。地产多元化正确的做法，应该是选对赛道，然后逐渐投入，等到摸清行业规律后再大举进入，并且在发展过程中多利用外界资本。迈入新赛道的行业新格局，将更加考验企业逆生长力，包括战略研究与投资布局能力、现金与融资能力、深耕与运营效率能力、强大又具有柔韧性的组织能力、客户导向的产品与服务质量能力、开放共赢的合作吸引力、新领域进入的研判及落地能力。面对全新的挑战与机遇，房企的战略规划与落地至关重要，这决定了企业的前进方向甚至是中长期内所能达到的行业高度。
博志成联合中清商学院推出“房企董事长战略研讨会”，通过两天的封闭研讨让更多的房企董事长，梳理企业快速发展的顶层设计，并制定系统的落地措施，让企业在未来的三到五年内实现企业的战略发展目标。博志成十三年专注于服务泛地产行业，对房企